O que Dafiti, Totvs e DryWash ensinam aos empreendedores

São Paulo – O que a Dafiti, a Totvs e a DryWash têm em comum? Apesar de atuarem em setores diferentes, as três empresas viveram momentos de crescimento rápido e significativo. O e-commerce de roupas e sapatos chegou a mais de 400 milhões de dólares em menos de um ano. A Totvs teve uma das entradas de capital mais bem sucedidas na Bolsa brasileira. E a DryWash tem mais de 65 franquias, inclusive na Índia.

Na manhã de hoje, os empresários desses três negócios contaram aos empreendedores do evento PME Summit, em São Paulo, como chegaram a este patamar.

Dafiti

Criada no ano passado, a Dafiti vende sapatos e itens de vestuário pela internet. A empresa passou de um portfólio de 500 sapatos em janeiro de 2011 a mais de 65 mil produtos, 40 milhões de visitas por mês no site e 400 milhões de faturamento. A startup saiu de um quarto de hotel com quatro empregados para 1200 funcionários, atuando no Brasil, na Argentina, no Chile, na Colômbia e no México.

Para Malte Huffman, sócio-fundador da Dafiti, a situação para quatro “gringos” tentando explorar este mercado não foi fácil. “Muitas marcas achavam que vender pela internet iria destruir a política de preços delas”, conta. Para ele, o responsável pelo crescimento acelerado do site foi o trabalho comercial junto às marcas. “A gente precisava criar um portfólio relevante, com marcas relevantes. No início, foi um trabalho vendedor”, explica. Para ter uma operação que sustentasse o crescimento, o site não terceirizou nada. “Temos nosso próprio cento de distribuição”, exemplifica.

DryWash

Lito Rodrigues, sócio-fundador da DryWash, começou a empreender aos 18 anos. Entre altos e baixos, tentou alguns negócios antes de criar a DryWash. “Resolvi entrar no segmento de lavagem de automóvel, porque tinha baixa barreira de entrada, não tinha muita qualificação e entendi que era um segmento que eu poderia fazer um pouco mais do que era feito até então”, diz. Com uma técnica para lavar os veículos sem usar água, a empresa cresceu e chegou a 65 franquias, inclusive na Índia. “Optei por crescer no modelo de franquia para capitalizar o negócio, cometi alguns erros e alguns acertos. O principal erro foi não ter definido até então qual era o melhor perfil do franqueado para o nosso negócio”, diz.

Segundo ele, dedicar-se ao negócio é essencial, mas centralizar tudo pode ser um problema. “Trabalhar 16 horas por dia me custou muito caro. Além de eu centralizar demais, a cabeça e o corpo não aguentaram, eu tive uma crise de estresse muito grande e tive que frear os negócios”, explica Rodrigues.

Totvs

A estratégia da Totvs para crescer foi unir-se aos concorrentes. Hoje, a empresa é formada por um conjunto de 45 empresas e 10 mil pessoas. “Nosso business plan é ser uma grande empresa brasileira de tecnologia da informação. Esse projeto foi idealizado, não aconteceu por acontecer. Se você não investir e acreditar, não vai dar certo. Nosso projeto em 2016 é ser a terceira maior empresa de software de gestão do mundo e passar a Microsoft”, conta Marcelo Jacob, diretor de relacionamento e operações, da Totvs.

A união com os concorrentes possibilitou que a empresa abrisse capital, em 2006. “Era um empreendimento de risco abrir capital no Brasil, ainda mais uma empresa de tecnologia. Captamos 470 milhões de reais. A gente continua investindo aquilo que a gente foi captar no mercado”, explica Jacob. Segundo ele, a adoção de um novo nome para o grupo foi essencial para integrar todos os funcionários. “Precisa ter uma cultura única, as pessoas têm que se adaptar a isso, porque fusões e aquisições são naturais no mercado. Quando você passa a criar objetivos comuns, as pessoas começam a se inserir. Criar um nome novo foi fundamental”, diz Jacob.

Fonte:  http://exame.abril.com.br/pme/

 

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